隨著達利園在三四線的市場份額越來越大，擁有奧利奧、趣多多、荷氏薄荷糖等品牌的億滋進入中國 33 年了。現(xiàn)在，他們也計劃著進入中國的三四線城市。

　　億滋中國的總裁馬儒超在論壇上分享了一組來自尼爾森的數(shù)據(jù)，顯示了跨國食品巨頭在中國市場的銷售狀況，其中 2012 年至 2016 年，總體消費中來自一線城市的比例在下滑，三四線及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費力在提升，低線城市的商店超市也在擴張。

　　90 年代大多數(shù)跨國公司進入中國的時候，都是從一線城市開始的，這也意味著他們的銷售團隊、渠道資源也集中在一線城市。對于大城市的經銷商而言，每超出 100 公里，成本會增加 2%。另外，像億滋這樣的跨國公司過去依靠沃爾瑪、家樂福來搭建一二線城市的渠道，而一旦到了三四線城市，這些渠道都失去了作用。“在山東的威海，當?shù)氐囊粋€主要零售商是佳佳悅，本地沒有家樂福沒有沃爾瑪，只有一家大潤發(fā)，在威海基本上是這家本地的零售商主導了市場。”

　　和 2000 年相比，億滋在中國的銷售成本實際上增加了 3 倍，與此同時，公司的品牌滲透率從 65% 降低到了 56%。

　　“三、四線城市他們不了解我們的品牌，他們不是不吃奧利奧餅干，是不知道。”

　　本地的競爭品牌也在阻礙億滋三四線城市的發(fā)展，比如福建的餅干品牌達利園，雖然在所謂的“關鍵城市市場”份額不到 3%，但達利園在三四線城市的市場份額可以超過 7%。

　　如果你把上海家樂福的貨架和三四線城市超市的貨架放在一起，最明顯的區(qū)別是前者有整排的奧利奧大包裝，后者則可能達利園才是主流。

　　但對馬儒超來說，這些都不是最難的部分，最難的是“總部的期望值”，因為總部不會“給你更多的錢”。

　　之后談到的解決方案都是圍繞著省錢展開的，首先要進行深度分銷。在中國，億滋將增加 300-400 家分銷商，并建立次級分銷商體系。

　　其次，馬儒超重點談了談如何“升級分銷商”，通過培訓幫助他們優(yōu)化效率，從而提高對億滋的忠誠度。為了減少銷售團隊的人員成本，在三四線城市億滋選擇和阿里巴巴等電商平臺合作，利用它們的平臺進入低線市場。“在一些小店，也可以嘗試自動販賣機，小型地賣口香糖。”

　　打廣告的時候一樣要省錢。利用央視這樣的全國媒體來覆蓋三四線城市已經成為一個劃不來的辦法，在有限的預算下，移動媒體將是一個更好的選擇。