瑞幸咖啡由原神州優(yōu)車集團(tuán)COO錢治亞創(chuàng)建，于2018年1月1日陸續(xù)在北京、上海等13個(gè)城市試營(yíng)業(yè)；截止2018年5月，已完成門店布局525家，最近又在辦公樓里面的分眾傳媒打廣告，給用戶送打折咖啡券。然而瑞幸咖啡真的能成功，在中國(guó)市場(chǎng)超越星巴克嗎？

瑞幸咖啡做對(duì)了什么？

在批評(píng)瑞幸咖啡之前，我們先思考這家公司做對(duì)了什么。從餐飲的商業(yè)模式中，咖啡外賣是一種好生意。餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效的效率和時(shí)間的效率。我們先說時(shí)間效率，很多時(shí)候我常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些一直排隊(duì)的飯店，怎么沒幾年倒閉了。后來深入研究發(fā)現(xiàn)，原來很多餐廳只有周五晚上和有生意，平時(shí)的時(shí)間都沒有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。

所以如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺(tái)率變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺(tái)率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個(gè)晚上能翻臺(tái)4次，即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。另一個(gè)效率是坪效的效率，也是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)額的營(yíng)收。如果同樣是400萬人民幣的營(yíng)收，通過30平米獲得這個(gè)營(yíng)收，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。

所以外賣模式在餐飲中是至關(guān)重要的。只有增加了外賣業(yè)務(wù)，才能答復(fù)提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國(guó)三大漢堡公司麥當(dāng)勞，Burger King，Wendys，美國(guó)披薩巨頭必勝客，達(dá)美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。相反，國(guó)金中心樓下倒閉的Costa咖啡，是坪效做得太差。很少有人外帶，然后大家在里面一坐是幾個(gè)小時(shí)。

而從任何商業(yè)模式中，高頻剛需的東西，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比低頻次的有價(jià)值得多。所以巴菲特說喜歡買能讓大家上癮的產(chǎn)品，上癮本身代表著消費(fèi)頻次。有些人每天要喝可樂，要抽煙。而咖啡從餐飲屬性角度看，也屬于高頻剛需，許多人每天都要喝一杯咖啡。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類重口味的餐飲，消費(fèi)者不可能每天去吃。

咖啡外賣的模式，肯定是不錯(cuò)的，瑞幸咖啡找到了一條比較正確的方向。

然而星巴克用戶粘性高太多

我們看全球餐飲巨頭都有三個(gè)特征：標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化和品牌化。沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的餐飲肯定是做不大的，所以我們會(huì)看到許多依靠手藝代代相傳的小店，這種店在日本非常多。但是他們一定做不大，因?yàn)樯唐窡o法標(biāo)準(zhǔn)化。你不標(biāo)準(zhǔn)化做不到連鎖化。

但是這三個(gè)特征中最重要的還是品牌化，品牌是需要長(zhǎng)期積累起來的，不是依靠短期燒錢能做成，我們一直認(rèn)為用戶和流量是兩個(gè)完全不同的概念。我們看星巴克的品牌，從80年代創(chuàng)立以來，到在90年首先提出了咖啡店第三空間概念，再到后來的去咖啡化，移動(dòng)支付化等等，品牌花了幾十年時(shí)間打造起來。這種長(zhǎng)期建立的品牌壁壘是非常深的。只有建立起自己的品牌，你才會(huì)獲得真正意義上的用戶。我們看到不僅僅是咖啡，全球的可口可樂，麥當(dāng)勞漢堡，品皮包，甚至化妝品等等，每一個(gè)公司都是成立了很長(zhǎng)時(shí)間。而品牌最強(qiáng)的時(shí)候，這個(gè)品牌往往直接對(duì)應(yīng)到這個(gè)產(chǎn)品。比如漢堡，我們對(duì)應(yīng)的反應(yīng)是麥當(dāng)勞。碳酸飲料，個(gè)想到的是可口可樂。咖啡，我們反應(yīng)也是星巴克。

在對(duì)于消費(fèi)品的定價(jià)權(quán)研究中，我們深刻感覺到了品牌的價(jià)值。消費(fèi)者是愿意為Starbucks這幾個(gè)字，支付一定的溢價(jià)。但是其他品牌很難。即使有高端的咖啡，又很難規(guī)模化。所以咖啡這種看上去非常好的消費(fèi)品(高頻，幾乎剛性消費(fèi)，消費(fèi)者有癮，受益于物理半徑)，但全球也星巴克賺錢。

那么我們回到Luckin咖啡，雖然他們也講了很多口味，新零售的故事，但從一個(gè)消費(fèi)者的體驗(yàn)看，更多來自于燒錢買流量。過去幾天作為消費(fèi)者，我也每天都在體驗(yàn)Luckin的咖啡。從口味上看，很難把Luckin咖啡的口味和其他品牌做區(qū)別。對(duì)于一個(gè)普通消費(fèi)者來說，性價(jià)比是最重要的一點(diǎn)。目前雖然瑞幸咖啡也開了實(shí)體店，但絕大多數(shù)用戶還是外賣為主，缺少線下喝咖啡的一種場(chǎng)景。

從商業(yè)模式上，我們認(rèn)為瑞幸咖啡是希望用互聯(lián)網(wǎng)燒錢買流量的方式，對(duì)于傳統(tǒng)咖啡連鎖進(jìn)行降維攻擊。比如那些年被燒錢補(bǔ)貼起來的各種行業(yè)，包括外賣，打車，自行車等等。但是要真正獲得用戶的心智，其實(shí)許多很長(zhǎng)時(shí)間。咖啡不像其他互聯(lián)網(wǎng)商品，你可以說他標(biāo)準(zhǔn)，也可以說他不標(biāo)準(zhǔn)。本質(zhì)上說，不同品牌的咖啡是不標(biāo)準(zhǔn)的，但是用戶真正區(qū)分口味差異很難，品牌和性價(jià)比會(huì)在用戶的選擇中做平衡。

如果拋開補(bǔ)貼，20出頭一杯的咖啡，性價(jià)比和星巴克這類相比，也沒有太多的優(yōu)勢(shì)。用戶可以以更便宜的價(jià)格，在樓下的全家便利店買咖啡。甚至還有一些Seesaw這種有自己特色的實(shí)體咖啡。

瑞幸咖啡在層的品牌營(yíng)銷上，還是抓住了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn)，大規(guī)模開店的同時(shí)，配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之后，能夠迅速體驗(yàn)其商品，再通過補(bǔ)貼獲取了大量的初次流量。從一個(gè)長(zhǎng)期現(xiàn)金流折算的模式看，如果真的獲得一批忠實(shí)用戶，這些用戶每周貢獻(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，前期的獲客成本最終都是能回來的。然而問題的關(guān)鍵是，獲取忠實(shí)用戶非常困難，品牌的建立一定不是短時(shí)間燒錢。

，我們發(fā)現(xiàn)從舶來品的角度看，也往往是海外的品牌更有優(yōu)勢(shì)。典型的例子是紅酒，雖然張?jiān)Ｆ咸丫圃谧畛醮蜷_了國(guó)人喝紅酒的習(xí)慣，但最終大家更愿意去買進(jìn)口紅酒，張?jiān)Ｆ咸丫频亩▋r(jià)權(quán)不會(huì)很高。

我們喝咖啡，更多是因?yàn)閮?nèi)心對(duì)于美國(guó)的這種文化有認(rèn)同度(為什么國(guó)內(nèi)沒有人喝馬來西亞的白咖啡，是文化認(rèn)同度不夠)。同樣的，我們喝可樂，吃漢堡也是因?yàn)閷?duì)于西方文化的認(rèn)同。甚至我們?nèi)ル娪霸嚎绰某?jí)英雄，也是背后有美國(guó)文化。從這個(gè)角度看，本土咖啡品牌難以獲得定價(jià)權(quán)。相反，從文化認(rèn)同度看，我個(gè)人長(zhǎng)期會(huì)更看好奶茶這個(gè)方向。

以上是對(duì)瑞幸咖啡為什么無法動(dòng)搖星巴克？的相關(guān)新聞，咖啡作為舶來品，其實(shí)背后還有美國(guó)文化的烙印。當(dāng)一個(gè)到了最強(qiáng)盛的時(shí)候，他一定是輸出文化，也會(huì)讓帶有其文化烙印的消費(fèi)品受益。